Адаптация новых сотрудников – дело нужное

Любая компания должна быть заинтересована в том, чтобы новый сотрудник не сидел с озабоченным лицом, размышляя, что же ему надо делать дальше и к кому обратиться за помощью, а как можно быстрее влился в коллектив и начал эффективно работать и приносить предприятию прибыль. Именно для этого в компании должна быть построена система адаптации.






«Адаптация – двухсторонний процесс: человек приспосабливается к новой для него компании, компания приспосабливается к новому для неё человеку. Внимательный подход к новому сотруднику на этом этапе позволит:

– закрепить интерес сотрудника к работе;
– быстрее познакомить его с должностными обязанностями и спецификой их выполнения в данных условиях;
– наладить деловые и личные контакты с коллегами;
– повысить заинтересованность новичка не только в личных достижениях, но и в достижениях организации;
– получить быстрый эффект от профессиональной деятельности новичка; 
– снизить количество сотрудников, не прошедших испытательный срок».

С чего начать?

На крупных предприятиях, где есть службы персонала, система адаптации, как правило, построена и налажена, а вот в компаниях, где есть всего один специалист по персоналу, а то и ни одного, адаптация новых сотрудников может происходить стихийно. С чего же начать этот процесс?

В успешную адаптацию нового сотрудника должны быть вовлечены три стороны, уверена Надежда ПОПОВА, специалист по персоналу компании «БЕЛПРОНТО»: служба персонала, непосредственный руководитель и коллектив. С ней согласна и Наталья Минаева: «Отдел персонала организовывает и контролирует, руководитель и более опытные сотрудники обучают новичка тому, что умеют сами».

Шаг 1. Помочь освоиться

В первую очередь новому сотруднику нужно рассказать о правилах внутреннего трудового распорядка, порядке оплаты и стимулирования труда, оплаты отпуска и больничных листов, гласных и негласных правилах компании (например, стиль одежды), провести экскурсию по предприятию (входы-выходы, туалеты, буфет-столовая и пр.). Как правило, этим занимается менеджер по персоналу.

Вторая задача специалиста по персоналу или непосредственного руководителя – знакомство новичка с коллегами. В идеале, нового сотрудника нужно познакомить не только с коллегами по офису и руководством, но и с теми подразделениями, с которыми он будет взаимодействовать, выполняя свою работу. После этого новичку нужно оставить список телефонов с номерами кабинетов и фамилиями сотрудников всех нужных ему отделов.

Во время знакомства важно дружелюбное отношение коллег к новичку, поэтому нужно заранее договориться о времени, чтобы люди не были заняты. В то же время новых людей нужно заранее предупредить о том, обращение на «Вы» или на «ты» принято в компании.

Шаг 2. Организовать работу

Нового сотрудника должно ждать готовое рабочее место, нужно показать, где он может хранить личные вещи, где хранятся документы и материалы общего пользования. Далее нового сотрудника нужно познакомить с историей компании, её ценностями и проектами. Такие материалы, а также те, из которых можно узнать о принципах и стандартах работы предприятия, можно выложить на корпоративном сайте или записать на диск. Для эффективной работы новый сотрудник с первых дней также должен знать о порядке взаимодействия между разными отделами.

Что касается непосредственно работы, то людям, которые вышли на своё первое место работы либо раньше не работали в такой должности, лучше добавлять новые задачи постепенно, начиная с более простых. Обычно за время испытательного срока, т.е. за 3 месяца, новичок успевает освоить весь свой функционал. Опытным работникам лучше иметь возможность сразу познакомиться со всеми своими обязанностями, целями и планами.


«Любому сотруднику необходимо знать, что входит в его обязанности, каких результатов от него ожидают, как быстро должны быть достигнуты поставленные цели. Чем более конкретно и чётко прописана зона ответственности сотрудника, тем более быстро и результативно проходит адаптационный период. Если новый сотрудник приходит в компанию к тому моменту, когда его предшественник уже ушёл, и у «новобранца» нет наставника, то процесс его адаптации облегчат чётко прописанные обязанности, цели, планы и т.д. В случае их отсутствия сотруднику придётся самостоятельно выяснять, где начинаются и заканчиваются его обязанности. Это может занять значительное время и даже обернуться казусами. Иногда именно из-за размытости функциональных обязанностей новые сотрудники не проходят испытательный срок».

Поэтому следующий этап адаптации – рассказать о требованиях, предъявляемых к работе, об общем типе заданий, которые предстоит решать, ожидаемых показателях работы,  степени ответственности. Особенно важно поставить цели на ближайшие недели и месяц. Для того чтобы новый сотрудник быстрее освоился с обязанностями, к нему можно прикрепить наставника из числа более опытных коллег.

Шаг 3. Получить обратную связь

По мнению Надежды Поповой, со стороны службы по персоналу или непосредственного руководителя будет полезно назначить ряд встреч на период адаптации, чтобы сотрудник знал, какие результаты к какому сроку он должен получить, а руководитель и менеджер по персоналу могли оценить его работу и дать новичку обратную связь.

Для того чтобы ни один из вышеперечисленных моментов не был упущен, на каждую должность должен быть создан индивидуальный план адаптации, в котором будут прописаны сроки и ответственные лица за каждый пункт процесса адаптации, а именно: вводная беседа с HR-менеджером, экскурсия по предприятию, вводная беседа с непосредственным руководителем (ознакомление с функционалом, постановка задач на испытательный срок, знакомство со структурой подчинённости в отделе, знакомство с планом работы в первый день и т.д.), назначение наставника среди коллег, план адаптационного обучения, беседа с HR-менеджером по итогам первого дня, встреча по итогам первой недели, по итогам первого, второго месяца и окончания испытательного срока.

Среди целей встреч по итогам первого дня, недели и месяца выяснить, как оценивает сам сотрудник процесс адаптации, выявить «белые пятна» в этом процессе (если есть), в случае необходимости найти путь преодоления затруднений, подвести итог выполнения задач за неделю и месяц, поставить задачи на следующий период.

Со стороны руководителя и наставника на встречах по итогам месяца ожидается оценка, как осваивается новый сотрудник с должностными обязанностями, а со стороны HR-специалиста – оценка условий работы, обеспечения необходимыми ресурсами, связями, процессами. Также на встрече по итогам месяца обсуждаются достигнутые результаты, выполнение плана, выявляются факторы, влияющие на результативность, и определяются цели профессионального развития.

На встрече по итогам второго месяца сотрудник оценивает собственную деятельность, совместно с руководителем выявляет уровень и стабильность показателей его труда. На встрече по итогам испытательного срока сотрудник оценивает процесс адаптации, степень понимания функционала и задач, а также, совместно с руководителем, уровень выполнения задач. Руководитель сотрудника представляет отчёт о компетентности специалиста, на основании которого, а также на основании оценки самого сотрудника, принимается решение об успешности прохождения им испытательного срока.

Анна РАЩУПКИНА, myJOB.BY